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Verschwendung vermeiden bei digitaler Transformation 1/2

 

Verschwendung vermeiden bei digitaler Transformation

Im Lean Management wird Produktion unter der Perspektive der Wertschöpfung betrachtet. Ziel ist, bestehende Prozesse iterativ immer weiter zu optimieren. Dieses Vorgehen kann auf Innovations- und Entwicklungsprozesse, wie z.B. Digitalisierung nicht in der bestehenden Form angewendet werden, sondern die Sicht muss erweitertet und auf eine allgemeinere Ebene gehoben werden.

Der Ansatz, Verschwendung so weit wie möglich zu vermeiden, ist auch für Digitalisierungsprojekte reizvoll. Anders als beim klassischen Lean Management steht hier ein Entwicklungs- und kein Produktionsprozess im Zentrum. Dieser Unterschied führt zu ein paar Paradoxien, so z.B. zu der Tatsache, dass Fehler einen wichtigen Faktor im Entwicklungsprozess darstellen, während sie in Produktionsprozessen strikt gegen Null streben sollen. Doch dazu später mehr.

Jeder Schritt eines Digitalisierungsprojektes kann Verschwendung produzieren. Dabei ist es oft schwer, Verschwendung im Vorfeld zu erkennen, da vieles zunächst experimentell abläuft. Sinnvoll ist es daher, nicht einzelne Teilschritte oder Teilergebnisse auf Verschwendung zu untersuchen, sondern systematische Fehler in der Vorgehensweise zu identifizieren. Im Folgenden werden einige wichtige, aber längst nicht alle systematischen Quellen von Verschwendung und mögliche Lösungen kurz dargestellt

Kunden verstehenKunden wirklich verstehen und einbeziehen statt technikgetriebener Entwicklung

In Europa und gerade in Deutschland wird Innovation immer noch stark technologieorientiert aus Abteilungen wie Forschung und Entwicklung getrieben. Das muss nicht schlecht sein, stellt aber nur eine Seite der Medaille dar. Für Markterfolg ist es oftmals wesentlich entscheidender, Kunden wirklich zu verstehen und sie aktiv in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Wenn es gelingt, einen Nutzen zu schaffen, den Kunden wirklich wertschätzen und der ihnen bisher gar nicht oder zumindest nicht in überzeugender Form geboten wurde, kann es gelingen, ein Angebot mit herausragendem Markterfolg zu kreieren. Gerade Apple ist ein Unternehmen, das die Erwartungen an Funktionalität, Design und Handhabung mehrfach so weit übertroffen hat, dass daraus eigene Märkte entstanden sind. Natürlich standen auch technische Innovationen dahinter, aber nicht in dem Maße, dass sich der gesamte Erfolg daraus erklären lässt.

Für Digitalisierungsvorhaben ergeben sich umfangreiche Möglichkeiten, Verschwendung zu vermeiden, indem Kunden frühzeitig eingebunden werden. Natürlich ist das zunächst ein Aufwand, aber einer, der sich lohnt. Interviews mit Lead-Kunden, teilnehmende Beobachtung im Anwendungsfeld, Befragungen, Fokus-Gruppen und immer wieder Anwendertests liefern wertvolle Erkenntnisse, um digitale Lösungen so zu konstruieren, dass sie eine möglichst perfekte Passung zum zu lösenden Problem und zum Markt aufweisen. Das vermeidet nicht nur teure und langwierige Fehlentwicklungen, sondern erleichtert auch den Markteintritt erheblich.

Der Erfolg des neuen Geschäftsmodells von Hilti begann z.B. erst damit als erkannt wurde, dass die Kunden eigentlich kein Interesse an Bohrmaschinen haben, sondern daran, Löcher in höchster Präzision und unter unterschiedlichsten Bedingungen produzieren zu können. Aufbauend auf diese Erkenntnis gelang es dem Unternehmen ein völlig neues und profitables Geschäft jenseits des Maschinenverkaufs aufzubauen.

KooperationKooperation statt Silos

Wer ist verantwortlich für die Digitalisierung? Die IT? Die Unternehmensentwicklung? Der Vorstand? Die Produktion? Die Beantwortung dieser Frage ist nicht trivial. Im Gegenteil. Eine der größten Verschwendungen im Zusammenhang mit Digitalisierungsprojekten liegt darin, dass Digitalisierung als Aufgabe einer bestimmten Abteilung gesehen wird. Hängt sie z.B. bei der IT, fließen Erfahrungen aus Produktion und Vertrieb wahrscheinlich nur spärlich in die Entwicklung ein. So werden auch hier große Potenziale verspielt.

Arbeitsteilung ist eine Erfindung der Industrialisierung, um Menschen zu ermöglichen, in einzelnen Disziplinen höchste Leistungen erbringen zu können, weil sie sich auf ihr Gebiet konzentrieren können. Auf diesem Weg haben Industrien großartige Entwicklungen durchlaufen.

Die Digitalisierung bricht mit diesem Erbe. Eine herausragende Stärke digitaler Prozesse ist, dass sie nicht mehr an Kompetenzen einzelner Personen gebunden sind, sondern unterschiedlichste Funktionen integrieren können. Gerade darin liegt oftmals der große Vorteil digitaler Lösungen. Banken können heutzutage beispielsweise Kreditwürdigkeit eines Kunden durch Zugriff auf Datenbanken und entsprechende Algorithmen in Echtzeit prüfen. Damit verkürzt sich die Bearbeitungszeit von früher oftmals mehr als einer Woche auf wenige Stunden. In nicht seltenen Fällen kann ein Berater sogar sofort im Kundengespräch eine Zu- oder Absage erteilen, ohne andere Abteilungen einbeziehen zu müssen.

Damit solche Systeme funktionieren und für Kunden und das Unternehmen Wert geschaffen werden kann, ist eine Kooperation unterschiedlicher Abteilungen unerlässlich. Jedes Digitalisierungsprojekt setzt interdisziplinäre Teams voraus. Wird darauf verzichtet, entsteht Verschwendung durch Nachbesserung, Fehlerbeseitigung oder sogar dadurch, dass Lösungen von einzelnen Abteilungen torpediert werden – manchmal gar nicht zu unrecht.

Wertstromanalyse im Lean Management

Wertstromanalyse

Wertstromanalyse (Value Stream Mapping / VSM): schematisches Bild eines Wertstroms (©Uwe Weinreich, Verwendung lizensiert unter Creative Commons BY-SA v 3.0)

Ein erster wichtiger Schritt zur Vermeidung von Verschwendung besteht im Lean Management darin, alle Prozessschritte und Tätigkeiten zu entfernen, die nichts zur Wertschöpfung beitragen. Beispielsweise zeigt das Verhältnis der Zeit, die rein für Wertschöpfung verwendet wird (in der Praxis oftmals nur Minuten) zur gesamten Produktionszeit (oftmals Wochen) wieviel Verschwendung durch Liege-, Rüst- und Stillstandzeiten entsteht. Außerdem fallen bei eingehender Analyse oftmals Prozessschritte ins Auge, die keinen Wert schaffen, aber Zeit und Geld kosten, z.B. Umlagern, Suche nach Teilen, Nacharbeiten von Qualitätsmängeln etc.

Die Bewertung, ob eine Handlung Wert schöpft oder nicht, sollte hier konsequent aus Kundensicht geschehen. Nur Prozessschritte, für deren Ergebnis der Kunde bereit ist zu zahlen, kreieren tatsächlich Wert.

Agile EntwicklungAgile Entwicklung statt Wasserfall-Projekte

Ingenieurkunst sieht vor, dass Lösungen entworfen, dann in Einzelschritte zerlegt und die Bearbeitung in eine zeitliche Reihenfolge mit unterschiedlichen Zuständigkeiten gebracht werden. Diagramme, die dazu entstehen, sehen oft wie ein Wasserfall aus. Digitalisierungsprojekte profitieren in der Regel nicht von dieser Vorgehensweise. Im Gegenteil:

In der Softwareentwicklung sind diese Probleme seit langem bekannt. Um sie zu minimieren haben sich in den letzten 15 Jahren agile Methoden durchgesetzt, die aufgrund ihres Erfolges immer mehr auch in andere Projekte und das allgemeine Management Eingang finden. Dazu zählen z.B. Scrum, Extreme Programming und Testgetriebene Entwicklung. In Design und Produktentwicklung hat sich Design Thinking einen Spitzenplatz erobert und die Lean Startup Methode wird immer umfangreicher nicht nur von Start-ups sondern auch etablierten Unternehmen zur schnellen, risikoarmen und erfolgreichen Geschäftsfeldentwicklung genutzt.

Alle agilen Methoden verzichten auf ein Wasserfallmodell und gehen stattdessen in sehr schnellen Zyklen iterativ vor. Das schafft Flexibilität, um auf geänderte Kundenanforderungen reagieren oder unerwartete Schwierigkeiten umschiffen zu können. Modelle und Prototypen helfen nicht nur, rasch einen visuell-haptischen Eindruck vom möglichen Endprodukt zu bekommen, sondern ermöglichen auch schnelles Nutzerfeedback.

ExperimenteExperimente statt endloser Planungen

Eine der größten Nachteile der Wasserfall-Planungen liegt darin, dass viel zu spät experimentiert wird. Damit werden große Chancen verschenkt. Gerade digital lassen sich Experimente schnell und kostengünstig realisieren. Die Erkenntnisse daraus sind wahre Schätze. Amazon beispielsweise führt jeden Tag Experimente im zweistelligen Bereich durch. Dabei werden alternative Layout-Varianten, die Kundenführung im Check-Out-Prozess, die Gestaltung von Buttons oder sogar die Preisbildung variiert. Experimente finden dabei als sogenannte A/B-Tests statt. Das heißt, eine Variante wird immer gegen eine andere, häufig die bestehende, getestet. Wichtig ist es, dabei die Effekte zu messen, um belastbare Erkenntnisse zu gewinnen.

Einzelne Optimierungen bringen oft nur geringe Erfolge. Werden Experimente aber kontinuierlich immer wieder angewendet, summieren sich die Effekte zu beachtlichen Ergebnissen. Im Webshop eines Ausrüsters für Handwerker haben iterative Experimente und Optimierungen innerhalb eines halben Jahres zu einer Senkung der Abbruchrate beim Check-Out um 78% geführt, Kundenbindung um 22% und die Umsätze um 164% gesteigert.

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veröffentlicht: 14.12.2015, © Uwe Weinreich

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